Interview with Barbara Martinelli

D: The financial sector is changing. From your perspective, what are the stimuli that are pushing banks to change?

If we had talked about all this last fall, we would have been discussing technology, digital evolution, and innovation each with their own sensibilities and, inevitably, in relation to the activities and project ideas that each bank was pursuing consistent with its own strategic plan and lines of development. Now, we are facing this issue after suffering a shock related to Covid-19, which brought out urgencies on which the market had to and will have to focus: the push toward digital, as a vision and repositioning of its strategy, and immediacy, that is, the ability to be fast in both decision-making and implementation. In fact, in this period we had to change the way we managed our customer relationship and, given the urgency, we could no longer create a long-term plan of action but had to implement something in the immediate term.

Therefore, the lines of development we followed and the stimuli that pushed us to make changes were: the urgency to do things quickly, time-to-market, and digital understood as something that, compared to the past, became more concrete and immediately realizable.
 

D:Queste sfide e la necessità di creare qualcosa di concreto e innovativo, quali opportunità stanno portando all’interno delle strutture della banca?  

Queste sfide e necessità ci stanno portando a essere molto più concreti nell’individuazione delle priorità  e nella massimizzazione della velocità della fase esecutiva per poter essere online, uscire su mercato o attivare la soluzione o il prodotto il prima possibile. La velocità non deve tuttavia andare a scapito della razionalità e della coerenza con l’impianto e la strategia aziendale. E’ dunque fondamentale avere un approccio razionale – che a tempo zero eviti il superfluo – ma con una visione di ampio respiro che porti a un approccio di sviluppo integrato. 

D:I cambiamenti stanno quindi avvenendo nella struttura tecnologica, nel change management e nella comunicazione dell’innovazione? 

Sì, ora le scelte di change management e di innovazione tecnologica sono più pragmatiche: c’è meno spazio e meno attitudine aziendale alla sperimentazione fine a sé stessa, a quella che viene definita “innovation for fun”. 

D: La cultura dell’innovazione e quelli che un tempo erano gli ostacoli culturali, si andranno abbattendo o saranno razionalizzati?  

I trend di lungo periodo non sono ancora del tutto identificabili. Quello che osserviamo all’interno dell’attuale scenario è la convivenza di due differenti tipologie di persone: i “nostalgici”, ovvero coloro i quali vogliono tornare alla situazione e alle modalità di lavoro che venivano utilizzate prima dell’emergenza e chi,  invece, si è adattato con facilità alla nuova normalità e ha fatto tesoro di questa esperienza. Il periodo di emergenza è stato senz’altro formativo e quanto appreso ci aiuterà a portare avanti nuovi modelli, interazioni, progettualità e un diverso, nonché migliore, change management. 

D: Per accelerare alcuni processi le banche hanno dovuto fare affidamento a soggetti terzi, specializzati su segmenti o micro attività per le quali non era stato sviluppato un piano strategico idoneo, che hanno visto nella collaborazione l’arma vincente. Lei pensa che questo periodo abbia permesso di ampliare le strategie di Open Innovation, nelle quali trovare opportunità di concretizzazione, o l’innovazione deve ancora essere strutturata in banca e poi eventualmente ricercata all’esterno?  

Esistono due tipi di realtà finanziarie: quelle molto brave nel realizzare nuove soluzioni, e quelle molto brave nella fase di offerta perché particolarmente orientate alla cura della relazione con il cliente. Penso che la partnership con soggetti terzi molto capaci nella fase realizzativa possa aiutare le seconde a orientare al meglio le proprie risorse per incrementare ulteriormente il del valore del rapporto con la clientela. 

In questo scenario l’Open Banking potrebbe supportare efficacemente le banche nella realizzazione di progetti innovativi, riducendo gli impatti a livello di sistemi core. Noi stessi abbiamo attivato partnership finalizzate allo studio e implementazione di soluzioni innovative sia in termini di prodotti e sia di processi. 

D:In questo momento, la collaborazione fra istituti e la condivisione di determinati processi piò efficientare il settore finanziario o, viceversa, ritiene che la singola banca riesca comunque a farlo? 
 
Penso che la strada maestra sia quella della collaborazione. Tutte le banche presentano internamente dei processi standardizzati, con attività ripetitive, ridondanti e a basso valore aggiunto. Riuscire a portare a fattore comune questi processi potrebbe contribuire a migliorare l’efficienza, a ridurre i costi e a aumentare la velocità di attuazione con un vantaggio per tutti. 

Esempi concreti li ho riscontrati nelle Sandbox, sperimentazioni condotte anche con il  supporto del CeTIF, che hanno permesso ad istituzioni concorrenti di cooperare proficuamente insieme, senza precludere le diverse visioni di lungo periodo. 

D: Quindi, mi lego a queste tue ultime affermazioni, qual è il valore aggiunto che un comitato come quello dello Steering Committee del FinTech Lighthouse HUB, all’interno di un contesto universitario, può portare al settore bancario? 

Creare possibili scenari di collaborazione concreta, che possono andare oltre l’enunciazione dei principi puramente teorici, è il grande valore aggiunto che il comitato del FinTech Lighthouse HUB può offrire.